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杨华

杨华 暂无评分

供应链管理 精益生产

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  • 查看详情>> 零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确,包含了三个层次:正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此,第一次就把事情做对,三个因素缺一不可。质量管理就是开车,首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅,还必须有良好的交通规则的支持,也就是保证体系必不可少。 控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多,但如果没有人执行,那所做的一切都是徒劳的。因此,公司的高层管理者必须认识到执行的重要性,必须确保质量经理确实是在“开车”,而并不仅仅是编制一些文件。
  • 查看详情>> 1.目视管理的引进决策 目视管理作为一种具有可操作性的管理方式,要在企业推行,首先必须要得到最高管理层的重视。其次,员工要一致认可并实际执行,这也是推行目视管理的关键所在。 在企业中,作出目视管理引进决策的方式主要有以下两种。 (1)最高管理层的主动引进。企业要引进“目视管理”,必须获得最高管理层的支持。 ①目视管理是以“5S”管理目标为起始点,“由上而下”进行推动的,如果没有最高管理层的引进与支持,目视管理很难被推行。 传统的管理过程,经常先由下属拟办,直属主管批注意见,然后最高管理层决断施行。但目视管理与这种作业过程大不相同。因此,最高管理层不但要充分理解目视管理的真义,还必须有引进和推行的决心与支持的热忱,这样目视管理才能在引进以后得到真正的推行。 ②实施目视管理的步骤必须由最高管理层的“总目标”开始。如果没有最高管理层的支持,其实施很难取得成功,如此,也就没有引进的必要了。最高管理者定出整个企业的5S总目标后,中层及基层主管的部门目标及个别目标才能据此设定。换句话说,目标制定是由上而下,均以最高管理层的目标为基础。 ③目视管理作为一种科学的管理方式,其要求与其他制度不同,必须从最高管理层做起。高层主管必须对目视管理有深入的了解,只有这样,他们才会下定决心引进与推动目视管理。 (2)部门主管建议引进。最高管理者直接决定引进目视管理是最好的,但在某些情况下还可以由部门主管建议最高管理者引进。目视管理若要由一般主管发起、推广时,则需先说服最高管理者。其只有在透彻了解目视管理后,才能给予一般主管有力的支持,从而推动目视管理在企业的顺利实施。 为了使最高管理者接纳建议,部门主管在提出建议时可从以下两方面着手。 ①投其所好。部门主管在提出建议时要突出最高管理者所关心的问题,努力强调目视管理的优点。一般而言,高层管理者比较关注企业本身生产成本和利润的问题。 a.成本。成本是企业关心的重要因素。因而,部门主管建议时,一定要强调目视管理可以节约物料,减少浪费,进而控制产品的成本。 b.利润。企业以经营为主题,以赚取利润为主要目标。实施目视管理,可以控制整个生产流程,节约物料,降低管理成本,从而提高产品的利润率。 ②举例说明。实例与数字,最能影响人心。部门主管为求顺利引进目视管理,最好能收集企业与之有关的资料,并配合实际案例,这样更具说服力。同时,部门主管还可以举其他企业引用成功的例子,以强化具体主题。此外,可运用确实的比较数字,说明引进目视管理后降低成本的具体效果。 2.目视管理的引进方法 引进目视管理要考虑企业自身的具体情况,并根据实际情况确定目视管理的引进方法。企业应按以下步骤进行。 (1)分析企业内部环境。企业的内部环境直接影响着目视管理的引进和推动,在分析时要重点考虑以下因素。 ①管理水平。不同企业的管理水平各有不同,管理制度先进的企业与管理制度落后的企业,在目视管理的引进方法上也必然存在差异。 ②企业规模。一般来说,目视管理适用于规模较大的企业,但随着经济和组织结构的发展,中小型企业也可以引入并推行目视管理。中小型企业在引进目视管理时需选择合适的方法。 ③经营范围。单纯的制造型企业,与兼具制造、研究开发、营销、人事等各部门的大企业在目视管理的引进方法上存在差别。 (2)确定目视管理的引进方法。引进方法有以下两种。 ①纵向引进。“纵向引进”目视管理,是设定某部门来实施目视管理。当企业最高管理者对目视管理还存在疑虑,企业经营范围较广而不宜全面铺开时,可采用这种方法。 在选择实施部门时应重点考虑容易产生效果的部门,如生产部和销售部。因为生产部门与销售部门的功效容易以具体的目标表现出来,而结果也能用具体、定量的方式来测定。 ②横向引进。如果不易将目视管理在全企业全面推行,可采用横向引进法,即从经营管理层、监督层、作业层等各个层次中选择一个层次进行试行。 3.创造目视管理推动的环境 (1)培训主管人员。主管人员是目视管理的实际推动者,因此最好能对其进行彻底的教育。尤其是企业在实施目视管理时,这种事前的教育培训准备工作,对目视管理的实施极为重要。实施培训的方式主要有以下几种。 ①公开演讲。将全体员工组织起来,由董事长或总经理演讲,强调企业引进目视管理的理由,并说明其基本方针。 ②专家授课。企业聘请专家、学者讲课,强调在目视管理下,主管应有的做法及如何有效推行,并提出目视管理的优点。 ③座谈会。企业聘请专家学者或实务经验者来主持座谈会,高层管理者都可参加,借此以交换彼此对于目视管理的偏见或误会,并提出意见来供大家讨论。 ④编印培训教材。企业可参考有关资料,编印员工培训教材。员工通过自我学习,了解目视管理的具体内容。 (2)加强企业内部宣传,宣传手段有以下三种。 ①高层主管直接宣传。 目视管理是以原来的经营管理为基础,而且关系着整个企业的发展,因而有必要由高层主管领头做宣传。 高层主管要表明态度意向,强化目视管理的宣传,使得全体人员了解上级想要彻底推行的决心。 ②举办目视管理说明会。除了把握机会,向员工宣传目视管理外,企业还要择期对员工正式举办目视管理说明会,向员工介绍说明目视管理的优点及本企业引入目视管理的原因。 ③部门主管对所属部门人员进行宣传。除了高层主管的宣传外,更重要的是各部门主管的宣传。在各具体部门,主管应分发宣传资料,并进行详细说明,让下属人员都有所了解。
  • 查看详情>> 生产过程中质量管理关键总结为两句话:培养四种意识;紧跟过程控制;下面一一介绍: 第一步:培养四种意识 在谈到意识前先导入一个名词“质量”,何谓质量?其实就是简简单单一句话:质量=良心+责任心。员工自己要常反问自己,我拿了公司的钱,又没干好活,是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情,造成公司大的损失,良心更过不去,生产管理人员和检验人员也同样需要反问自己。因为中国人有个习惯,就是怕对不起自己的良心。大家有了这个意识,再往下想,其实这个质量原因也不是很难控制,只要稍微有点责任心,就不会出这个质量事故了。有了这种质量意识后,下面着重讲四种意识的培养: 一是自检意识。众所周之产品质量是制造出来的,而不是检验出来的。生产质量控制的密决是:让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品,要自我进行检验,只有自己认为是合格品,才可以流向下道工序或车间,在自检中发现的不合格品,要自已做好标识并把它分开放置。 二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品,必须员工不要看都不看,就忽拉拉往下做,要检验认为是合格品,才可以进行生产,对查到上工序或车间的质量问题,要及时反馈。坚决做到不制造不良品,不接收不良品,不传递不良品。 三是专检意识。做了自检和互检的动作后,生产主管和品质主管须加强对专职检验员质量意识的灌输:员工一边要生产,一边都在做自检和专检的工作,做为专职的检验员,就更应该有强烈的质量控制意识。 四是全员参与意识。大家都知道一个好的产品决不仅仅是依靠一个检验员、一个品管部就能把质量做好,而是要靠公司各部门及所有员工(从原料、包材到产品上市整个过程的监控)全员动手、齐抓共管、持之以恒,方能源源不断制造出让消费者满意的产品。 第二步:紧跟过程控制 在管理中没有好的过程,难有好的结果!对于品质的控制,我认为只有紧跟了过程控制,才可控制住品质: 一是首检控制。在产品上线前,班组长、品检人员和各工序员工必须对在本岗位要投入生产的物料(酒质和包材),都要按质量安全体系中规定要求仔细核实;对要使用的设备(灌装机、螺口机、贴标机等),要先确认设备性能是否稳定完好。然后小批量生产少部分产品,确认产品是否合格,合格后再上线生产,不合格要查找原因,直至合格才能批量生产。 二是巡检控制。在生产过程中,现场管理人员和检验员要定期对产品全项目进行抽查,同时要集中精力关注生产中的薄弱环节,如:生手员工、关键设备、关键岗位、关键控制点、常出现瑕疵的包材等。 三是终检控制。在生产结束时,对于最后的产品要重点控制,往往此时员工的心态都比较急躁(急着想下班归心似箭)。本人曾碰过一件事情,现在想想都害怕,一位员工在快下班时,还缺一只产品装箱,他就找一只不合格品,叫人返修一下,没经过检验人员就直接装箱,后被班组长立马纠出,此只产品有严重质量缺陷。何况产品收线时,还有一部分产品等待返修,所以越是快完成的工作,更要严加控制! 做好上述两步,扎扎实实、一步一个脚印、持之以恒,相信产品质量会稳步提升。
  • 查看详情>> 在笔者看来,中国管理在以下六个方面差距巨大,需要及时“医治”。 第一,有理想没信仰。我们从来就不缺伟大的理想,为国争光、报效祖国、走向世界、无私奉献等等都是不错的理想。但是我们却没有信仰,缺乏对“道”(因果报应等天道、地道、人道)的敬畏,人们不相信有天堂和地狱,所以在追求“理想”的过程中,不择手段,并最终与理想严重背离。 第二,有组织没传承。企业是通过一个组织来运营的,为了使组织更具活力,必要的更替实属正常。问题在于,在实施组织更替时没有传承的机制。比如,中国企业也会有领导更迭,而每一次的更迭都是从头再来,很少对前任(思想、理念、经验和智慧等)的继承和发扬(传承)。如此这般,使得管理没有积累,水平得不到提高。 第三,有目标没战略。国内企业管理大体都一样,高层特别喜欢提目标,比如名次目标、销售额目标等等。提出目标之后就期望通过考核来达成目标,考核不过就换人。高层不能针对目标提出有效的战略(超越对手的竞争策略),更没有将战略分解为课题、措施和落实为员工的行动,这是高层典型的失职渎职行为。 第四,有制度没文化。“管理靠制度”这句话早已经深入人心,甚至达到制度迷信的程度。但是大量的制度往往成为摆设,并不能被广大被管理者所接受,更不能成为员工自觉的行动,好的组织文化也就无从谈起。没有好的组织文化约束,就会出现各类刺头挑战制度和管束的情况,组织就会陷入内耗不断的境地。 第五,有口号没措施。在组织管理过程中,空洞的口号比比皆是,信手拈来。所谓空洞的口号就是那些大话、空话和套话,比如强化内部管理、加大管理力度、提高执行力之类的。但是,管理者却很少研究强化管理、提高执行力的具体措施,没有措施的保障,再好的愿望都是一句空话。 第六,有管制没参与。人们除了对制度的迷信之外,还有对管制和监督的热衷。企业高层习惯要求中层管理着加强对员工的监督,旨在通过管束员工来做好管理。年初动员和年终总结会上大都是领导台上讲话,员工台下鼓掌,充当看客和拉拉队的角色。员工缺乏参与感,感觉自己仅仅是领导的工具而已。 如果以上六个“痛”不能得到有效医治,正逐步失去资源(原材料和人工)价格优势的国内企业将陷入更深重的困境之中……
  • 查看详情>> 经常有人抱怨,我们许多国人崇洋媚外,有钱就买外国货。这话听上去颇具正义感,但我们不得不对中国产品自身的不足深刻反省。近年来中国产品丑闻不断,各种骗术防不胜防,不断刺激着世人的神经,中国制造也因此缺失最起码的尊严。如何让中国制造获得尊严?需要我们每一个制造管理者深思和奋起。 首先,中国企业诚信经营的思维缺失,不惜造假欺骗。为了赢得竞争或赚钱,许多企业经营者置消费者的权益于不顾,甚至丢弃做人最起码的道德底线。蒙牛的“牛劲”(一再犯错的劲头)、达芬奇的“奇迹”(奢侈高价的事迹),无不令人感到羞耻和愤怒。如今,牛奶、猪肉、鸡蛋、饺子、大米等等,哪样都可能检出对人体有害成分;家具、电器、玩具、用品等等,哪样都有可能是假的。如此产品,何来尊严?正确的做法是,企业经营者应该懂得“因果报应”的道理,开展诚信经营,让企业经营惠及社会和大众。 其次,中国企业脚踏实地的精神不足,喜欢投机取巧。碧生源曾经是营销大师和媒体津津乐道的经典成功案例,“它仅用2款减肥产品,一句口号和一种低价快销模式准确地定位目标销售群体,在短短几年时间里就将销售额做到十几亿……”据称这家企业研发成本占营业额1%左右,销售及市场营销开支却占到40%以上。好景不长,碧生源自两年前在香港上市以来股价一路下滑,已跌去80%的市值。社会上和碧生源一样喜好投机取巧偏爱讲故事的企业不在少数。如此企业,何来尊严?正确的做法是,投入更多的资源做好产品的研发和生产,以一流的产品和服务征服消费者的心,保障企业可持续发展。 第三,中国企业管理提升的努力不够,期望一招制胜。改革开放以来,各种管理思想和管理理论一拥而入,甚至泥沙俱下。企业管理者开始追逐头顶光环的各路明星,迷信新潮时尚的管理理论,而付之行动的管理提升努力却远远不够。特别值得注意的是,企业管理者始终期望找到一剑封喉的办法,以至于沉迷于一些成功学大师的忽悠不能自拔。即便在学习丰田的过程中,管理者们对丰田管理中的一招半式情有独钟,却对丰田建设持续改善文化方面的全力以赴知之甚少,更不愿意为此付出长期不懈的努力。如此做法,何来尊严?正确的做法是,充分认识到管理提升是一个持续不断的改善过程,为向客户提供有尊严的产品和服务,积极动员员工参与,全面提升企业管理水平。 最后,中国制造要想获得尊严,最重要的是让其参与者(员工)拥有尊严。改革开放以来,中国制造一路高歌猛进,扮演着发展经济主力军和突击队的角色,并对解决数亿人的就业发挥了重要作用。但是,这种建立在员工超负荷且丧失尊严劳动上的竞争力,终究是不可持续的。现在,是动员企业和全社会力量为中国制造赋予尊严的时候了。

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